研发管理的极简心法
在 IT 行业干久了，你会发现一个规律：
项目一旦长胖（人员变多、需求变杂），管理难度就像胖子的腰围——增长速度远超预期。
搞不好，研发管理就会变成：流程臃肿、沟通费劲、进度像蜗牛，最后大家还互相甩锅。
我这些年摸出来一个简单粗暴的道理：
管理就像写代码，得不断删掉没用的，重复有效的，改进有潜力的。
1. 复杂的事简单做 —— 别让流程比 Bug 还难修
软件研发本来就挺复杂，从需求评审、代码开发到测试、上线，每个环节都有机会生出“奇葩规定”和“奇怪流程”。
有些流程，走完一圈，你会怀疑自己是在修 Bug 还是在玩大型 RPG。
举个我朋友公司的案例：
有次线上出了紧急 Bug，本来半小时能搞定，结果必须先创建工单 → 产品确认优先级 → 技术总监分配 → 开发排期 → 才能动手……等到流程走完，用户已经在评论区开发布会了。
自此我学会了“流程瘦身”：
真正必须人工把关的，保留（比如涉及钱的权限审批）
重复验证的，合并（产品和开发都在做的需求确认，合并一次）
能交给工具的，自动化（CI/CD、自动化测试、RPA 代替人工点击）
心得：流程是帮团队跑得更快的，不是绑住团队的鞋带。
2. 关系简单 —— 协作别搞成宫斗剧
研发团队最可怕的不是 Bug，而是“甩锅内耗”。
前端嫌后端接口不稳定，后端说产品改需求像翻煎饼，测试吐槽开发提交代码像买彩票，开发吐槽产品经理的方案是垃圾。
大家都对，但项目进度没动。
我带队时有个原则：项目目标大于部门归属。
无论你是产品、前端、后端还是测试，在项目里只有一个身份——交付价值的人。
不聊谁更牛，只聊哪种方案更符合需求；不聊谁的锅，只聊谁来解决。
目前把部门分成了几个小组，把“部门线性协作”改成“跨职能小组”。
每个小组里都有产品、前后端、测试，全生命周期负责一个模块或项目。
心得：协作的终极形态，就是没人关心“你是哪个部门的”。
3. 简单的事重复做 —— 让团队形成“肌肉记忆”
高质量交付不是靠一次次爆发，而是靠稳定节奏。
我带队时，天天干的三件小事：
早上 9 点看前一天的开发任务完成情况，整理今天要完成的事情；
下午 5 点看下项目进度，聊进度和卡点；
周五下班前发本周复盘 + 下周计划。
单看没啥特别，但坚持几年后，团队的响应速度、交付率、配合默契度全是肉眼可见的提升。
心得：日常动作一旦固定，就会变成团队的“自动驾驶”。
4. 好经验重复用 —— 别让成功只发生一次
很多团队的通病是：某个项目因为用了一种新方法而大获成功，下一个项目却又回到老路上。
这就是没把“偶然经验”变成“必然流程”。
要养成如下习惯：
有效的需求方法 → 写进《需求管理规范》
新工具带来的效率提升 → 分享推广到全团队
成功解决过的线上事故 → 更新到《故障处理手册》
久而久之，团队就像有了“外挂”，新项目直接套用成熟方法，踩坑率大幅下降。
5. 用心培养人 —— 让团队成为“可再生资源”
我越来越觉得，一个技术总监最厉害的地方，不是自己能写多少行牛逼代码，而是能让团队每个人都能独当一面。
带人我有个习惯：给核心成员分配“技术 owner”角色，全流程负责一个模块，出错也不撤权，而是帮他复盘、优化。别把自己当领导，要成为员工的导师。
半年后，他们就能独立带核心项目，我也能放心放手。
心得：管理者最值钱的成果，就是一批不需要你盯的能干人。
总结
研发管理其实没那么玄乎，就是——
删掉没用的，重复有用的，改进值得改的。
流程简单了，协作顺了，节奏稳了，经验复用了，能力提升了，团队就能一直往前跑。
毕竟，在软件世界里，“迭代”不仅是写代码的事，也是做管理的事。
评论